“智改数转”工作感想——

聚焦南京大全电气数字化转型新面貌

20年前，尼古拉斯·尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中道出数字化的本质：“未来计算不再只和计算机有关，它决定我们的生存。我们无法否定数字化时代的存在，也无法阻止数字化时代的前进，就像我们无法对抗大自然的力量一样”

的确，20年后的今天，数字化转型浪潮已至，尤其是2020年疫情的到来，成为了数字化的一个转折点。在国家大力推进智能制造的背景下，很多企业不惜重金打造出豪华版的智能工厂，各种智能装备和信息系统一应俱全，包括知名品牌的BI、ERP、PLM、MES、SRM、ESB、生产及物流仿真系统、自动立体库、AGV、自动化产线、生产指挥中心等，建立了专门智能制造展厅、车间现场的参观通道、示范生产线等，显示度可谓百花齐放。数字化转型正如火如荼、不断加速，推动经济高质量发展。

然而“数字化”这三个字对传统制造业来说是机遇更是艰难的挑战，伴随着企业前赴后继的数字化转型潮涌，很多传统企业面临着“转型找死，不转型等死”的尴尬局面。

南京大全电气有限公司作为国内电气行业领军企业和行业未来发展方向的观察者，我们深知数字化转型的重要意义，“如何促进数字技术与实体运营深度融合,赋能企业转型升级，壮大经济发展新引擎”是“十四五 ”规划中的重要内容，也成为南京大全电气近年来战略部署的一个重要命题。

南京大全电气自2017年自上而下“削足适履”不断借鉴先进经验，导入成熟的管理系统SAP开始，经过5年多的不断变革突破、不断引进数字化人才打造内驱力，通过自下而上针对管理薄弱点、卡滞过程的观察和梳理，“量身定做”开发端到端的信息平台对接SAP，形成点、线、面有机结合的一套智能管理系统。如今数字化技术的精准指导、智能分析、高效决策已经成为日常成本控制、履约管理和质量提升的一把利器，数字化已经如同血液完全融入南京大全电气的日常工作。

那么南京大全电气是如何利用数字化赋能管理提升？如何做到真正意义上的“数、实融合”？让我们拉近镜头，聚焦实现过程。

一、颠覆传统思维方式，扫除变革阻力

从2017第一次导入SAP，这个高度集成的端到端的智能制造整体解决方案到我们的工作中，很多流程和观念完全颠覆了我们的作业习惯，来自各部门的抱怨不绝于耳，为将先进的管理模式应用到的日常管理中，总经理果断决策，时至今日SAP已经完全融入我们的日常工作。使我们的管理不断去中心化，管理模式从过去管理物理世界的机械系统转变为管理数字世界的生物系统。

（图2 去中心化管理模式转变）

二、数字化转型不是从0到1，不要期望“毕其功于一役”

SAP导入后，大家感觉已经完成了数字化转型任务，总经理及时敲响了警钟，提出对于我们企业来说，并不是装上了ERP就完成了信息化，就可以实现一劳永逸地“躺平”。推进智能制造是一个长期的过程，不要期望“毕其功于一役”，我们还需要不断引进数字化管理人才，打造属于自己的内驱力，要抱着“打持久战”的决心。数字化转型绝不是从0到1，而是从1到100，转型不是一个行为结果而是不断改进的过程，场景从简单到复杂，应用不但要“从面到点”，更要“从点到面”，持续优化。

2021年秉承大全集团“以数字管理为基础，以数据为依据”的工作指导思想，公司确立了以“管理智能化+过程数字化+设备自动化”三步走的核心工作目标。公司上下齐心协力，不断拓展知识领域、探索先进技术，借鉴行业经验、打破传统思维方式，充分利用数字化科技手段结合南京大全产品线特点，改进和引进设备，逐步向装备精益化和生产柔性化方向迈进。

（图3  南京大全数字化转型三步走的核心工作目标）

第一步：产线设备自动化升级改造

根据公司多品种、小批量和变节拍的柔性生产需求，建设以智能单元、人机混合线以及自动化产线有机结合为特征的智能装配线，实现产线柔性化、生产弹性化、管理精益化和决策智能化，形成人、机和物互联互通，人流、物流和信息流“三流合一”的生产模式，提升产品智能装配生产能力的核心竞争力，并形成智能制造产业示范线。

物流管理系统按照人流、物流、信息流“三流合一”的设计思路，从整体布局、物流系统以及信息化提升三个方面对装配车间进行总体设计。通过优化工艺布局、增加自动化设备工具以及开发生产管理系统，实现车间柔性化、精益化和透明化的目标，形成人、机、物互联互通的生产模式，提升装配车间的核心竞争力。

第二步：数字仿真、数字孪生技术应用于过程监测和控制

对典型构建的工艺流程、工艺特点、关键技术进行分析、仿真优化，通过优化工艺流程、均衡工位节拍、工位装配能力提升等方面提升装配效能。通过过程数据实时采集，实现产品质量的在线监测，保证质量监控和过程追溯；通过对关键工序配置自动化和专业化装备，大幅提升生产效率和产品质量。

（图4 数字化仿真作业指导书）

（图5 设备状态数字孪生）

第三步：人、机智能指导管理决策

利用计算机的快速处理和高效运算，实现精准下达计划、过程进度监控、过程质量监测、360度智能分析，实时预警和管理决策指导。

（图6 数、实融合的智能分析决策系统）

三、既要“举重若轻”也要“举轻若重”

有一句老话，企业要发展，企业管理人员人要一手拿着望远镜，一手拿着显微镜。望远镜是要高瞻远瞩明确企业下一步要解决什么问题，显微镜是要能洞察企业存在的问题。

伴随这几年公司的快速增长，2020年初，公司规模已达近千人，面对日益激烈的竞争环境，总经理提出我们企业发展到这样的规模，更要临渊履薄，勤勉不辍。各层管理人员必须聚焦当下，关注薄弱环节，洞察公司管理过程中的各类隐患、异常，从点到面做到系统性闭环。

企业达到这样的规模，要想找到事物的联系、规律、本质，靠传统的人工如同“大海捞针”，必须依靠数字化手段。面对变幻多端的市场需求，我们虽然借鉴了行业先进经验、导入了成熟的数字化技术手段，但不能僵化一味教条照搬。数字化技术作为赋能工具，必须因时制宜服务于不断优化的管理过程，数字化转型不能仅仅停留在导入先进经验从面到点贯标，还要成立专业团队，聚焦当下，聚焦管理需求从点到面量身定做适合企业动态发展的数字化信息平台。

四、数、实融合是数字化转型成功的关键

不少企业，数字化和实际运营管理脱节，虽然不惜重金建立了大屏幕生产指挥中心，但因没有深挖数字价值，缺少质量、生产状态的预警和报警等关键信息。平常摆设没人看，更多地只是用于参观。

而南京大全电气从一开始就明确定位了数字化与实体运营的关系，数字化技术作为赋能管理工具，必须本着务实求真的态度，既要考虑系统的先进性，更要考虑实用性；我们既要引入专业的、成熟的咨询服务机构，更要适时的建设好自身的数字化专业团队，数字化团队必须是过程的观察者，更要是敏锐的问题洞见者，只有如此，开发出来的数字化系统才能接地气，真正赋能于生产力。

通过这一年数、实融合，量身打造定制化开发，我们看到数字化与实体运营融合的神奇，数字化给我们带来了新的管理发展灵感，通过对管理各环节的度量、优化和链接，数字化正在推动全流程的增效降本和价值创新。“数、实融合”正在从“选答题”，变成每个部门管理者都要面对的“必答题”，数字与实体的融合发展，正在成为南京大全电气创新发展的重要基石。