浅谈制造公司货款经理如何开展工作

当前，货款回笼工作在各种内外因素的交织影响下，形势严峻、压力前所未有。如何开展有效管理、促进货款回笼？笔者认为，制造公司货款经理的工作抓手在于 “六要、六不要”。

一、要正确理解货款管理工作性质，不要偏向数据统计。

大到企业商誉，小到服务好坏、质量优劣、发货是否及时，都与货款工作紧密联系。没有哪笔货款是“万事俱备，只等来收”。因此，货款经理必须抓重点工作、抓核心事务。

衡量货款管理工作有效与否的主要标准，是应收账款回笼的好坏和善于总结工作中影响应收款回笼的原因、在力所能及的范围内消除影响应收款回笼的障碍，进而促进公司制度和公司管理的完善。  当然，公司要有完善的基础资料，但又不局限于把货款管理只是看成了数据统计和分析，忘记了核心业务是“催”和“回”。货款经理对货款管控的核心业务集中在一个“催”字上、好坏体现在一个“回”字上，离开了“催”、“回”，其他都是空谈。 

二、要正确认识使命，不要遇事推诿。

货款管理是系统工程，依赖前置环节的完美。但具体负责货款回笼工作的同志不能吹毛求疵的要求前期环节尽善尽美方可着手催款，毕竟用户不付款的理由千奇百怪。我们可以追求完美但不能把“事前完美、事中完美、事后完美”作为做好货款工作的先决条件。

精干的货款经理及其催款团队是货款管理的关键。货款经理的综合素质对一个公司的货款工作至关重要，既是公司领导抓好货款工作的助手，又要能全面管控货款、指挥催款队伍。我们的应收账款管理必须面对现实，必须适应变化，也需要在解决货款回笼的同时把相关问题进行总结，并定期、适时的报告给总经理及相关部门加以改善，而非“难要之款、找出问题、一找了之”。

货款经理在遇到棘手疑难货款时，首先要有设法攻克和要回，一追到底的决心，而不是把影响回笼的因素找出来记录一下，货款清欠却停滞不前。遇到用户以发货延迟为理由拒绝付款，我们做的第一件事情不是推到生产部门，而是分析合同条款和技术档案、《验货纪要》等，寻找和确定用户最后一次确认技术变更的时间，结合对方是否按期付款，据理力争。“催款不是复印，不能简单的把用户声音复制回来；催款应是交涉，有理有节的沟通和交涉”。

三、要熟悉产品、熟悉法律，不要做外行。

我们要熟悉产品和技术，这是基本功。例如很多用户在拒绝付款时、甚至被诉至法院时，常用产品质量有瑕疵为借口，然而这些所谓的质量借口，绝大部分只是售后服务的内容。

工业设备产品的正常售后服务（如配合调试、指导安装、提供备件、应用户要求更改部件等）出现问题，不能等同于产品就存在质量问题，这需要我们的货款经理懂行。我们还要具备法律意义上的证据收集意识，要重视催款手续的完备。比如：合同约定的多期付款条件，我方的服务报告要有的放矢的写明相应条件已成就；合同约定的设备交付清单，我方在制作发货清单时要一一对应等等。可见，面对纷繁复杂的回款环境，我们的货款经理要学习法律，更要熟悉产品和技术，不能做外行。

四、要高效管理，不要用闲人。

管理出效益，是不变的真理。有些货款经理一开始就会对催款工作的安排出现偏差。比如，货一发出，催款任务就落到了催款人员的肩头，早早忘记了销售人员和项目经理。这样做的结果只能是恶性循环。就是“好要的都在要，不好要的却没有人管”、“侧重好要的新发货款，躲避呆滞货款”。这些问题和现象若再不加以严格控制，只会导致问题货款、风险货款继续积压，雪球般扩大。还有少数货款经理放松对在外催款人员的管理，放任自流。对于按地区平均安排催款人员的管理方式是不可取的，因为地区销售不均衡，货款任务的分布也是不均匀的，只有打破平均主义，才可以让“能者多劳，闲人混不下去”，在效率大大提升的同时，还会间接推动货款经理的管控水平的提高，逼迫其必须全面、适时了解每笔货款的进展或障碍，打造一支精干、高效的催款队伍。

货款经理应当对每一个在外催款人员的在手任务、每日工作进展做到心中有数，唯有此才能做到高效管理。

五、要把好合同审核关，关注履约质量，不要等问题累积后再责怪条款不好或用户资信不好。

合同评审都需要货款管理部门把关，货款经理一定要充分利用好把关契机，对用户资信不好、条款苛刻、约定不明的合同明确提出修改意见，特殊情况下请使用好“否决权”，将垃圾合同拒之门外。合同审核把关不严或形同虚设导致风险货款产生的例子很多，教训深刻。

前文述及，履约质量是一个系统工程，需要各部门通力协助。货款经理应有参与履约过程的意识。比如,参与接待重要客户来访，对将来催款是很有帮助的，在用户处有“朋友”可以知晓很多信息，有利于采取综合措施回笼货款。

六、要制度先行、注重吸纳行之有效的管理经验，不要折腾。

制造公司的货款总监（经理）往往是组织任命，普遍缺乏必要的岗前培训和知识储备就走马上任。一个货款经理摸索期的长短，往往就是该公司货款回笼的阵痛期，等他初步熟悉货款、熟悉催款人员时，时间已经过去了半年或更久，一些急需采取果断措施的问题货款、风险货款也会因此积压下来。所以，要高度重视制造公司货款经理的培训工作，这里的培训不仅仅指岗前，还包括后续的学习和交流，如学习法律知识、产品知识等。

但是，事情再繁杂，工作再陌生，总有规律可循。对于应收款的管理，笔者曾总结了一套“三步走”的管理方法，简单的说就是“一催、二交涉、三法律”。

一催：就是在全面了解情况的基础上，根据不同用户的特点采取催款行动，催款初期的主力应当是销售代表、项目经理，因为他们更熟悉用户、在用户处更有基础。催款后期的主力应当是催款人员，方法包括但不限于：电话催、函催、当面催，要诀是“快，勤，缠，逼”。

二交涉：登门交涉或严正交涉函的合理使用。就是在上述“催”款无效的情况下，分析双方违约情况后，我们的货款经理甚至是总经理要上门交涉或以公司名义直接向对方高管发出严正交涉函，我们此时是逐步升级了催款力度，在与对方高管交涉时，陈清利害关系和收款的决心，效果往往很显著。当然，我们要因人而异的采取措施。

三法律：就是在催款无望、重复登门无果的情况下，在有效诉讼证据准备充足的前提下，我们要有壮士断腕的决心，果断的启动法律程序。瞻前顾后终究不是解决问题的方式，而提起诉讼或仲裁往往能收到意想不到的效果。及时的诉讼并保全财产，还能避免出现对方彻底失去履行能力后法院无法执行生效法律文书的困境。

总之，用“六要、六不要”谈管控货款只是笔者的一家之言，希望“抛砖引玉”后能对各制造公司货款总监（经理）们有所启发。